Esta fabricante de materiais está treinando herdeiros – para não perder os clientes

CIDADE DO PANAMÁ – As lojas de materiais de construção que se espalham pelo Brasil estão vivendo uma transição geracional.

Milhares delas surgiram entre os anos 1960 e 1980 para dar conta da expansão das grandes cidades, dos fluxos migratórios e das obras financiadas pelo regime militar.

Agora, seus fundadores já estão com pelo menos 60 ou 70 anos, mas vários estão dando baixa no CNPJ por falta de um processo de sucessão.

O fenômeno acendeu um alerta na Atlas, uma das maiores fabricantes de materiais de construção do País e especializada em itens para pinturas, como pincéis, rolos, fitas adesivas, misturadores e máquinas para lixamento.

A empresa, que fornece para 55 mil negócios (entre varejistas e atacadistas) e exporta para 58 países, surpreendeu-se ao calcular que, só da sua base, há cerca de 300 a 400 lojas que fecham por ano, incluindo nomes que foram “bons clientes” por décadas.

É claro que a falência pode ocorrer por inúmeros motivos, mas a companhia notou que, pela idade avançada dos fundadores das lojas, uma causa recorrente era a sucessão mal feita (ou não feita).

Foi então que a Atlas decidiu organizar summits em resorts com palestras de especialistas para os seus clientes, a maioria sobre como “perpetuar” os negócios, preparando as empresas para as próximas gerações de lideranças, familiares ou não.

“Queremos que vocês levem o negócio de vocês adiante, porque aí vocês ajudam a levar o nosso adiante,” Márcio Atz, o diretor-geral da Atlas, disse aos 600 participantes da sexta edição do summit, que ocorreu nesta semana na Cidade do Panamá.

Com a exceção de multinacionais como Leroy Merlin e Sodimac, 99% das varejistas de materiais de construção são pequenos negócios familiares, segundo Márcio.

E ele não está falando apenas da lojinha de bairro. Algumas das que fecham as portas têm 40 ou 50 unidades, centenas de funcionários, mas com um dono que não conseguiu engajar o filho, que preferiu “ir morar na Austrália” ou fazer outra coisa da vida.

A Atlas tem focado o seu trabalho em sucessores que já estão de alguma maneira envolvidos, como um filho que carece de lições empresariais ou um funcionário que está sendo preparado para se tornar sócio.

Quando a sucessão é familiar, por vezes os filhos teimam em ouvir os pais, e a Atlas entra como um “agente neutro”, eliminando esse atrito.

Márcio contou o exemplo de um grande atacadista de São Paulo que o agradeceu por ter conseguido convencer os filhos dele sobre questões de sucessão que por anos foram motivos de brigas na família.

“Muitos pagam consultores para ajudar na sucessão, mas o consultor não é bem visto porque o filho pensa que esse é o cara que o pai contratou para me encher o saco dele,” disse.

Fundada há 60 anos no Rio Grande do Sul pelos irmãos Bettanin, a própria Atlas também já fez a sua sucessão.

O Grupo InBetta – que inclui a Altas e outras marcas, como a Sanremo (de utensílios domésticos de plástico) – é hoje comandado por Eduardo Bettanin, filho de um dos fundadores, e já há uma terceira geração sendo preparada, entre herdeiros e funcionários de carreira.

Ao trabalhar pela “perpetuidade” dos clientes, o grupo também espera garantir demanda para a expansão da produção que está preparando para os próximos anos.

A companhia anunciou um montante de R$ 1 bilhão entre 2026 e 2028 para aumentar em 50% a sua capacidade produtiva e investir em P&D.

O grupo conta hoje com duas fábricas, uma em Esteio, no Rio Grande do Sul, e outra em Paulista, em Pernambuco, além de um CD em São Paulo. São 3,6 mil funcionários e um portfólio de 5,4 mil SKUs (além de artigos e ferramentas para pinturas, há produtos para casas, como assentos de vaso sanitário e outros).

O plano é aumentar a capacidade produtiva no Rio Grande do Sul e a logística próxima a Esteio, com um novo centro logístico de 80 mil metros quadrados, que deve ficar pronto no ano que vem.

Apesar da concorrência agressiva da China, que tem estrangulado os negócios de uma série de indústrias no Brasil, a Atlas diz que a sua margem está saudável.

“Temos lidado bem com isso, investindo em tecnologia para eliminar custos competitivos e montando estruturas de distribuição e logística que sejam eficazes, que blindam um pouco a indústria,” disse Márcio.

E os próprios eventos com os clientes também ajudam, ao fortalecer uma variável que é mais difícil de ser alcançada pelos chineses: o relacionamento.

“O fato de você ter um produto não garante que ele vai estar numa loja,” disse Sérgio Sampaio, o vice-presidente de operações do Grupo InBetta.